在总结2008年工作时，我们发现这样的现象：

　　——有的团队一年时间下来，人员不仅没有增加，反而减少；

　　——有的团队中，员工的总销量不如市场部长个人的销量；

　　——有的干部不仅没有向公司培养、推荐出优秀人才，反而在叫喊公司没有为市场培养人才；

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　　这里就出现了一个逻辑：人才是 “从上往下培养和派出”的，不是“由下往上培养和推荐”的。

　　有一句我们都熟悉的名言：观念决定命运。因为：观念决定态度，态度决定行动，行动决定结果，结果决定命运。

　　叫花子的观念是不劳而获，结果一辈子受穷！

　　我们老人家的事业要不断推进，就不断需要大量人才。这些人才的“来源地”究竟在哪里？我们究竟应该建立什么样的人才源源不断成长的机制？首先要解决好观念问题。观念是源头，水的源头找到了，自然“水到渠成”。

　　不想当将军的士兵，不是好士兵。但是，当不好士兵的人绝对不可能当好将军。同样的道理，当不好教练的干部绝对不可能成为企业的将帅。

　　孙武，齐国人。以兵法进见吴王阖庐。阖庐问：“你的十三篇，我都看过了，可以小试一下指挥队伍吗？”孙武回答：“可以”。

　　阖庐问：“可以用妇女来试吗？”孙武坚定的问答：“可以。”

　　于是吴王允许派出宫中美女一百八十人。孙武把她们分为两队，用吴王宠爱的二个妃子为两队的队长，并令所有的人都拿着戟。下令说：“你们知道你们的心、背和左右手吗？”妇人回答说：“知道。”孙武说：“向前，就朝着心所对的方向走；向左，就朝着左手方向走；向右，就朝着右手方向走；向后，就朝着背的方向退。”妇人们回答说：“是。”

　　有关规定宣布之后，就把铁钺(大斧)排立起来，指着铁钺，又反复申明，然后击鼓发令向右，妇女们嘻嘻哈哈地大笑起来。孙武说：“规定不明确，号令不熟悉，这是将帅的罪过。”再次三令五申，击鼓发令向左，妇女们又大笑。孙武说：“规定不明确，号令不熟悉，那是将帅的罪过；既然明确了，仍然不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是就要斩左右队长。

　　吴王从台上看见要杀自己宠爱的妃子，大为惊骇，急忙派人传下命令说：“我已经知道将军善于用兵了。我离开这两个妃子连饭也吃不下，希望不要杀她们。”孙武说：“我既然已经受命为将，将在军，君命有所不受。”便杀了两个队长示众。

　　孙武启用下一名为队长。于是重新击鼓发令，妇女们左、右、前、后、跪、起，都合乎规定，行动整齐，没有敢出声的。孙武派人报告吴王说：“队伍已经训练整齐，王可以下来看看！任凭王想怎样用它，即使赴汤蹈火也可以。”吴王说：“将军结束训练回馆舍去吧！我不想下去看了。”孙武说：“王只是爱好兵法的词句，并不能实际使用它。”阖庐从此了解孙武会用兵，终于用他为将。向西击破强大的楚国，攻入它的都城郢(今湖北江陵北)，北面威震齐、晋，吴国的威名在诸侯中大为显扬。

　　这是司马迁所著的《孙武传》的内容。故事中，吴王的两个宠妃都被孙武斩首，按理说吴王对孙武恨之入骨，不可能再拜孙武为将，而出乎意料的是吴王最后拜孙武为将，委以重任。为什么？因为孙武不仅只有理论，不仅会写兵法，而且懂得训练士兵和从严治军，是一个优秀的教练、杰出的将帅。

　　陆丰是一个食品企业区域经理，那天当他第二次请求公司老总给他新派一个业务员换缺乏工作经验的小毛时，遭到一直很关照他的老总的一顿训：“没经验，不好用，派个有经验的你就可以优哉悠哉了是不是？你区域有经验的还不够多吗？五个业务员中四个都是有经验的，只有一个没有经验让你带一带你都那么难受啊？如果一个区域经理连最基本的‘传帮带’都不会，我还要你干什么？你说小毛胆子太小谈话缺乏技巧搞不定顾客，你就不会带着他给他示范几次啊？示范完了，让他先找一些老顾客尝试着去谈啊！只要这个员工肯学并机灵就是可以塑造的。而小毛具备这些条件，关键是你这个做区域经理的要花一些心思，知道吗？想想你自己，当初难道不是也一样的从没经验到有经验？如果再当不好教练员，你先给我回公司反思！”一席话犹如醍醐灌顶，陆丰想起多年前自己也曾经是老总手把手教出来的，看来自己是应该反省反省了，否则可能自己的乌纱帽都不保了。

　　之后陆丰按照老总说的方式对小毛进行耐心的“传帮带”，并不断地进行鼓励，不出三个月，小毛已经可以独立处理很多工作了。在那以后的职业生涯中，陆丰培养出了不少优秀的营销人员，而他也多次得到公司的嘉奖。其实奖励是次要的，关键是每次看到自己培养的人员创造出业绩时，总是有一种发自内心深处的喜悦，这可是以前不曾有过的啊。

　　教练不是老师，教练是实战的，而老师是理论的。老师可以在空中飞，散播一些知识，任务就完成了；而教练不行，教练必须手把手的教队员征战市场的各种技能技巧。而老人家的任何一位干部——经理、部长、主管必须是教练，而不应该只是动嘴巴的老师。

　　还有有一个关于鸟与猪的寓言故事：飞鸟带着一群猪寻觅食物，鸟越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，不断地催促猪：“快快，向东跑，远处有片红薯地”；但下面的猪，猪目寸光，看不到远处的红薯地，却正为眼前的一道河沟犯愁。

　　这个寓言中的飞鸟不是优秀的教练员，不是优秀的干部，他只是飘在空中徒有理论的老师。他应该深入群众，帮助小猪们解决实际的问题，客服困难，而实际上他没有做到，因而他带领的队伍不可能有任何作为。

　　教练者，顾名思义就是教别人练，然后去夺取比赛的金牌。那么作为教练的干部，就应该对新员工进行“传帮带”，对老员工进行工作指导与技能训练。按我们老人家企业的说法，就是：做给他看，说给他听，让他试试。

　　《亮剑》中的李云龙就是优秀的教练型经理，他为了提高士兵的实战能力，不断提高训练难度，并且要求大家真刀真枪的拼杀，甚至自己也赤膊上阵进行示范。

　　教练员式干部，主要有三大职责：

　　其一，指导，帮助下属成长。包括方向指导，策略指导，工作中的“疑难杂症”解决的指导，业务指导，日常管理的指导等等。特别是要善于在走动管理的过程中，发现问题，指导下属分析问题和解决问题。

　　其二，培训，传授知识。包括企业文化与品牌文化培训，营销与管理知识培训，行业、竞品与产品知识培训，营销技能技巧培训，职业生涯规划与励志培训等等。

　　其三，陪练，包括“带人”，“跟人”，模拟实战演练等。“带人”，就是带着新员工去跑市场，让其学习实际的运作方式。“跟人”，就是跟着员工去跑市场，由下属来唱主角，经理只是旁观，在旁观的过程中发现问题。

　　干部要成为优秀的教练，还应该注意以下几方面内容：

　　首先，树立正确的教练观。很多干部普遍担心自己培养的人哪一天超越自己，这是狭隘思维的作怪，这种缺乏胸怀的人永远不可能成为优秀的经理人，迟早会被淘汰出局。现代市场的竞争，团队的作用越来越重要，只有团队强大才可能在越来越激烈的竞争中超越对手，而团队要强大，必须强化训练，缺乏训练的团队是不堪一击的。

　　其次，要有一颗关心员工成长的心，把教练下属当成自己职业生涯的积德行为。即使退一步说，培养下属本身是干部不可推卸的责任。有一句至理名言：“下属的能力不高不是领导的责任，而下属的能力得不到提高却是领导的罪过。”

　　再次，强化走动管理，在走动过程中加强指导与培训工作。沃尔玛的老板山姆是一个很好的走动管理者，他在视察门店的时候，甚至自己亲自去当收银员，在体验过程中发现问题、解决问题；并且要求各个层级的管理者实行“走动式管理”，到现场去发现问题、指导工作。应该说这是沃尔玛成功的原因之一。

　　第四，建设教练团队，形成“传帮带”的机制。一个企业，如果只有老板一个人是教练员，而其他人都不关心教练工作，那么这个企业不可能做大。现在很多企业的人力资源部都有负责人员的培训工作，甚至有些企业还专门设立了培训部。然而，培训部门做的事情仅仅是培训而已，也就是做了教练三大职责的其中一个。所以，一个优秀的干部是不能指望培训部门来完成教练工作，而必须建设教练团队。